Stworzyć własną legendę
[30.12.2014] Dla ubezpieczycieli obecny rynek jest stosunkowo trudny do zarządzania, bo będąc ubezpieczycielem bez infrastruktury medycznej trudno jest zarządzać rzeczywistym kosztem usługi.
"Gazeta Bankowa": Pozwoli pan, że zaczniemy rozmowę od tych bardziej przyjemnych akcentów. Gratuluję zdobycia tytułu Ubezpieczeniowego Menadżera Roku 2014 w konkursie "Gazety Bankowej".
Witold Jaworski, prezes zarządu Allianz Polska: Bardzo dziękuję.
Jest za co, bo muszę panu powiedzieć, że obrady jury były naprawdę burzliwe. Gdyby nie Rzecznik Ubezpieczonych, to kto wie… Zdecydowała wysoka reputacja firmy, którą udało się panu utrzymać po objęciu sterów Grupy Allianz Polska.
– Bardzo się cieszę, tym bardziej, że Rzecznik zwraca uwagę na rzeczywiste skargi. Statystyki, które prowadzimy, są – moim zdaniem – zawyżone.
Jak to?
– Mamy grupową definicję skargi. U nas każde wystąpienie klienta kwalifikowane jest jako skarga. No i dlatego wychodzi w statystykach, że mamy ponadproporcjonalnie dużo skarg. Musimy się zastanowić, czy i jak to zmienić, żeby lepiej i bardziej porównywalnie pokazywać faktyczną ich liczbę. Mam nadzieje, że nie zostałem menedżerem roku wyłącznie za sprawą wysokiej reputacji firmy w Polsce, bo na nią zapracowali ludzie Allianz przez ostatnie 16 lat, jeszcze na długo zanim do nich dołączyłem.
Pewnie, że nie. Żeby trafić pod obrady jury, trzeba było być najpierw wytypowanym przez środowisko. Towarzystwa ubezpieczeniowe działające na terenie Polski, wskazywały swoich faworytów – prezesów, którym najlepiej szło w tym roku zarządzanie firmą. Spośród tych, którzy dostali najwięcej głosów, najlepszego wybierało w głosowaniu jawnym jury konkursu "Przyjazna Firma Ubezpieczeniowa 2014" "Gazety Bankowej". Padło na pana…
– Miło mi, tym bardziej, że towarzystwo było zacne.
Padło na pana, bo jest pan "świeżym powietrzem" na tym rynku. Chcieliśmy docenić nie tylko to wszystko, czego pan dokonał w PZU. Uznaliśmy, że całkiem nieźle panu idzie organizowanie nowego życia w Allianz Polska. No i nie ma co ukrywać, że daliśmy też panu ten tytuł trochę na wyrost. Oczekujemy, że pan ten polski rynek przemodeluje. W końcu wyszedł pan spod skrzydeł nie lada giganta – Andrzeja Klesyka, a zastąpił też nie byle kogo. Przecież pana poprzednik to Paweł Dangel, prawdziwa legenda polskich ubezpieczeń.
– Niewątpliwie, zbudował od podstaw dużą i odnoszącą sukcesy firmę ubezpieczeniową.
No i teraz nie ma pan wyjścia. Musi pan stworzyć własną legendę…
– Powiedziałbym raczej, że muszę zapracować na własne nazwisko.
To teraz tak szczerze, jak pan się tutaj odnajduje?
– Zupełnie inaczej, bo to jest nie firma państwowa. Ale z kolei bardziej korporacja globalna.
Bardziej korporacyjna niż PZU?
– Inna. W PZU mieliśmy wolną rękę w realizacji większości projektów, jeżeli przynosiły korzyści firmie. Za wyjątkiem oczywiście decyzji podejmowanych na poziomie Ministerstwa Skarbu. Z punktu widzenia robienia biznesu i wolności w jego kreowaniu, PZU wciąż posiada znaczący potencjał. My jesteśmy przy nich, na polskim rynku, na razie średniej wielkości firmą. W Allianz funkcjonuje bardzo wiele wymogów grupowych, które są oczywiste, bo to jest firma globalna, obecna w 78 krajach na całym świecie. Wszyscy musimy postępować według tych samych wytycznych, żeby utrzymać tak ogromną organizację na odpowiednim poziomie. Tym bardziej, że dla Grupy Allianz, poza wynikami, najważniejsza jest reputacja. Tutaj nie może być tak, że ktoś w jakimś kraju uruchomi sobie projekt niezgody z polityką firmy. I musimy brać to pod uwagę, bo zanim cokolwiek zaczniemy planować, musimy się trzy razy zastanowić, ale z drugiej strony możemy korzystać z globalnych doświadczeń.
Ciężko panu konkurować z PZU?
– Bardzo. Jak popatrzymy na to, co PZU osiągnęło przez ostatnie lata, to niestety z mojej obecnej perspektywy pozostali gracze na rynku mają "pod górę". Zarówno ze względu na skalę działalności i zasoby finansowe, jak i zmieniające się podejście do biznesu. PZU przeszło wielkie zmiany, jest dzisiaj nowoczesną firmą, czasami aż za bardzo myślącą biznesowo.
Nie brakuje panu siły, świadomości i rozpoznawalności marki? Przecież PZU to w Polsce synonim ubezpieczeń…
– A tu pana zaskoczę, bo Allianz to w Polsce niesłychanie mocny brand. W tych segmentach, w których jesteśmy naprawdę mocni, klienci mają bardzo dużą świadomość i bardzo dobre postrzeganie marki Allianz. Według wskaźnika Net Promotor Score jesteśmy w ścisłej czołówce firm ubezpieczeniowych w Polsce. To oznacza, że klienci Allianz chętnie polecają innym naszą firmę. Na marginesie trzeba jednak dodać, że w Polsce ten wskaźnik kondycji marki w ubezpieczeniach w ogóle jest relatywnie niski.
Nowy pracodawca wysoko zawiesił poprzeczkę?
– Oczywiście, Polska jest niezwykle ważnym krajem w regionie i jak w każdej organizacji biznesowej, tak i tutaj głównym celem jest poszukiwanie zysku i wzrostu. Rentowny wzrost jest Świętym Graalem ubezpieczeń. Innymi słowy: dobrze by było, żebyśmy rośli i jeszcze, żeby rosły równolegle zyski, co oczywiście biorąc pod uwagę sytuację rynkową w Polsce jest dosyć dużym wyzwaniem.
Coś pana zaskoczyło po wejściu do środka Allianz?
– Przyznam szczerze, że to co widziałem z zewnątrz, jako konkurent i to co zobaczyłem po wejściu do środka, zbyt mocno od siebie nie odbiegało.
Nie zastał pan firmy drewnianej?
– Broń Boże! Zastałem firmę, która chyba trochę się okopała na swoich mocnych pozycjach, pozwalając nieco odejść rynkowi. Firma stoi na mocnej nodze agentów wyłącznych, posiadamy bardzo mocny kanał dilerski. Naszą silną stroną są klienci korporacyjni, czyli bardzo specjalistyczne produkty, przede wszystkim dla dużych firm. Do tego dochodzi "życiówka", ale związana z agentami wyłącznymi, bardzo tradycyjna – bardziej ochrona niż inwestycje. Pozycja startowa jest bardzo dobra. Jedna rzecz była do zmiany. Otóż siedem lat temu gdybyśmy popatrzyli na udziały Allianz w polskim rynku, to one były załóżmy na poziomie 7 proc. Dzisiaj inne firmy poszły mocno do przodu, a my ciągle mamy te 7 proc. Czyli wszedłem do bardzo dobrej firmy, która trochę powinna się porozpychać na rynku i ma do tego wszelkie predyspozycje. Musimy tylko tchnąć w tę organizację trochę energii i ruszyć w stronę segmentów rynku, które się teraz rozwijają.
Czyli wszedł pan do firmy konserwatywnej…
– Ale my w ogóle jesteśmy konserwatywni jako organizacja. W końcu Allianz to firma, która istnieje od 125 lat i przetrwała wojny i kryzysy. To musi być firma konserwatywna. I to naprawdę widać. Chociażby w tym, jak świetnie – w porównaniu z amerykańskimi firmami – Allianz, jako korporacja globalna, poradził sobie z kryzysem w 2008 roku.
No to w stronę których segmentów rynku pan rusza?
– Mamy mocną sieć agentów wyłącznych i to jest bardzo ważne, dające stabilność biznesu. Ale z drugiej strony są multiagencje i tam też powinniśmy być. Dilerzy? Myślę, że ten kanał też może dalej rosnąć. Trochę nas PZU dogoniło przez ostatnie parę lat w tym obszarze, ale tutaj też jesteśmy w stanie docisnąć. Jeżeli zaś chodzi o "korporatów", to celem jest utrzymanie naszej pozycji, szczególnie przewagi eksperckiej, i idzie nam to bardzo dobrze. Przykładem jest chociażby ubezpieczenie elektrowni w Opolu. No i efektywność kosztowa i polityka cenowa – musimy tworzyć mądre taryfy i proste systemy dla naszych klientów. Dynamika rynku zmieniła się dramatycznie. Jeszcze kilka lat temu naprawdę trzeba się było postarać, żeby klient odszedł od swojego ubezpieczyciela. W tej chwili coraz więcej ludzi samodzielnie szuka oferty. Coraz większe znaczenie ma niestety cena, a nie jakość obsługi. Musimy zacząć się ruszać trochę szybciej.
A bancassurance? Co spowodowało, że Allianz ponad rok temu wyszedł z tego kanału całkowicie? Afera wokół tzw. polisolokat?
– Może zacznijmy od tego, że ja wierzę w bancassurance jako kanał dystrybucji. Banki mają doskonałe relacje z klientami, dużo lepiej niż my znają zachowania klientów. Jeśli chodzi o prawdziwe polisolokaty, to wiadomo jaki miały cel: były sposobem optymalizacji tzw. podatku Belki. To był de facto produkt lokacyjny, w którym przez to, że miał niewielki komponent ubezpieczeniowy, nie płaciło się podatku od zysków z lokat. Proste. To się skończyło. Była jasna rekomendacja, żeby tego nie robić, produkt jest nieakceptowany, bo jest uznawany za sposób obejścia podatku. I wtedy wiele firm z tego wyszło, my też. To bardzo dobrze było widać w wynikach. Nagle z biznesu wyparowało nam prawie miliard złotych.
Mógłby pan bardziej rozwinąć kwestię swojej "wiary" w bancassurance ?
– Wierzę w dobry biznes ubezpieczeniowy, który przynosi rzeczywistą wartość dla klienta – gdzie są produkty, gdzie jest ryzyko, gdzie klient wie, co kupuje i dostaje wartość ubezpieczeniową. Wierzę, że banki będą znaczącym kanałem dystrybucji właśnie takich tradycyjnych produktów ubezpieczeniowych. Udowodnił to już mBank, który jako pierwszy zaczął bardzo mocno rozwijać produkty samodzielne, sprzedawane nie tylko jako dodatek do usług bankowych. Dzisiaj każdy doradca tego banku myśli tak: "mam klienta, to zaproponuję mu ubezpieczenie komunikacyjne, a do tego jakieś NNW, bo wiem, ile ma osób w rodzinie i jakie przepływy finansowe". Nie ma co się na banki obrażać, tylko dalej z nimi współpracować.
Na jakich zasadach?
– Oczywiście, banki mają dużo silniejszą pozycję. To trzeba głośno powiedzieć. Proces sprzedaży BRE Ubezpieczenia przez mBank bardzo wyraźnie to pokazał. Axa, która kupiła BRE Ubezpieczenia, podpisała z mBankiem umowę, która umożliwiła jej bezpośredni dostęp do czterech milionów klientów banku, płacąc za to niemałą cenę. Bank ma klienta i bardzo dobrze go zna – nie ma powodu, żeby tego nie wykorzystywał.
Ale był też moment, że towarzystwa ubezpieczeniowe pochylały się nad bankowością detaliczną proponując swoim klientom rachunki bankowe… Allianz przecież miał w Polsce bankową sieć detaliczną. Co to było, test? W jakich kategoriach ten ruch rozpatrywać? Będziecie robić swoje banki czy szukać sojuszników bankowych?
– Wszystko działa w cyklach. Ale myślę, że tak na zdrowy rozum, dużo lepsze rozwiązania to sojusze pomiędzy towarzystwami i bankami. My, jako ubezpieczeniowcy, nie potrafimy dobrze "robić" banków. Jesteśmy w zupełnie innym biznesie. Dlatego wydaje mi się, że dużo fajniejszy jest koncept strategicznych aliansów. Pytanie, czy będzie za tym szło jakieś powiązanie kapitałowe, które zawsze pomaga? Najlepiej to robić na zasadach inwestycyjnych, bo zakładanie od podstaw banku przez zakład ubezpieczeń jest bardzo trudne. Zresztą niełatwe jest nawet czasami kupowanie banków, co też udowodniła nasza historia.
Czyli banki robione przez ubezpieczycieli już nie wrócą?
– Myślę, że będzie coraz więcej aliansów strategicznych takich, jak mBank z Axą czy Aviva z Santanderem, gdzie też jest joint venture. Następny w kolejce jest PKO BP. Wtedy to może działać. Albo udziały w jedną, albo w drugą stronę, co zawsze będzie wspierało rozwój biznesu, dzięki jedności celów.
A jak pan postrzega taki obszar rynku, który od 25 lat znajduje się w Polsce w powijakach i nazywa się prywatne ubezpieczenia zdrowotne? Patrząc na to, co się dzieje w naszej służbie zdrowia Polacy raczej chętnie by korzystali z takich polis. Barierą jest brak ustawy?
– Myślę, że tak i zgadzam się z tym, że ubezpieczenia zdrowotne są bardzo ciekawym biznesem. Na tę ustawę już od ośmiu lat wszyscy czekają, prawie już z szuflady nawet była wyjęta i… ciągle jej nie ma. Trochę tę dziurę zasypali "abonamentowcy", czyli prywatne sieci medyczne. Dla ubezpieczycieli obecny rynek jest stosunkowo trudny do zarządzania, bo będąc ubezpieczycielem bez infrastruktury medycznej trudno jest zarządzać rzeczywistym kosztem usługi.
Dlatego wyobrażam sobie dużą sieć medyczną z udziałem Allianz w roli gwaranta wysokiej reputacji i jakości usług… Dla polskiego klienta to może być wymarzona sieć – Allianz Medyczny?
– Myślę, że pierwsze będzie jednak PZU ze względu na skalę biznesu. Oni od dawna się rozglądają.
W innych krajach macie sieci medyczne?
– Mamy ubezpieczycieli zdrowotnych. Na przykład w Niemczech. Ale tam system ma wiele lat historii i bardzo klarowną regulację. I to wszystko działa, u nas tego nie ma.
Czyli nie ma systemu prywatnych ubezpieczeń zdrowotnych z prawdziwego zdarzenia.
– Jeszcze nie. Dlatego w Polsce szukamy innych rozwiązań. Oferujemy produkty, które dają klientowi coś więcej niż zwykły abonament. Czyli na przykład dostęp do świadczeń u nas jest szybszy, pełniejszy i mniej ograniczony. Nasze ubezpieczenie daje wybór spośród ponad tysiąca kilkuset jednostek i nie ma czekania na specjalistę. Oferujemy też bardzo wyspecjalizowane i wyrafinowane produkty zdrowotne jak polisa "Best Doctors". Trochę kosztuje, więc nie jest masowym produktem, ale za kilkadziesiąt złotych miesięcznie kupuje się ubezpieczenie dla czterech grup takich naprawdę poważnych zachorowań typu onkologia, kardio czy neurologia oraz transplantologia. Obejmuje tylko przypadki zagrożenia życia. Do miliona euro gwarantujemy na całym świecie leczenie u najlepszych specjalistów. I to naprawdę działa.
Te polisy zdrowotne to chyba, póki co, nie jest jakiś oszałamiający biznes dla pana?
– Ale ja nie twierdzę, że to coś wielkiego. Kilka procent naszego biznesu. I jak mnie pan chce zapytać, czy mamy jakieś wielkie plany w tym sektorze, to od razu odpowiem, że nie. Kupowanie sieci medycznych czy szpitali jeszcze nie na tym etapie. Mamy inne priorytety. Jak już powiedziałem wcześniej, biznesowo wydaje mi się, że jesteśmy w porządku. Ale przed nami masa pracy, żeby zapewnić sobie długoterminowy sukces, bo powiedzmy sobie szczerze: nasi konkurenci poprawiają wyniki z minuty na minutę. Musimy ich doganiać i przeganiać. To nieustający wyścig.
Z tego co pan mówi wynika, że konkurenci powinni się spodziewać najgorszego… Nieuchronnie zbliża się czas, gdy skopie im pan tyłki!
Nie przesadzałbym. Przecież nie poprzestawiamy nagle wszystkiego na rynku. Jak się pojawiłem w Allianz, to wszyscy się ucieszyli, że nie przyszedł wariat, który drastycznie obniży ceny i krzyknie: "jedziemy!". Inna sprawa, że rynek sam teraz robi dziwne rzeczy. Moim priorytetem na teraz jest utrzymanie stabilności wyniku finansowego i rozwój zespołu. Ale jeszcze wiele przed nami…
Rozmawiał Wojciech Surmacz
Witold Jaworski
Absolwent kierunku Handel Zagraniczny Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, studiował również na Fachhochschule fur Wirtschaft w Berlinie. Doktor nauk ekonomicznych, do 2010 r. adiunkt w Katedrze Ubezpieczeń Akademii Ekonomicznej w Poznaniu. Przed rozpoczęciem kariery w Grupie PZU był managerem w McKinsey & Co., współpracującym głównie z instytucjami finansowymi oraz firmami telekomunikacyjnymi, farmaceutycznymi i przemysłowymi.
Od roku 2004 do 2012 pracował w Grupie PZU. Pełnił tam funkcje członka zarządu PZU SA i PZU Życie. Wcześniej był m.in. dyrektorem zarządzającym ds. klienta masowego, dyrektorem zarządzającym ds. produktów ubezpieczeniowych i dyrektorem ds. ubezpieczeń komunikacyjnych. Był również członkiem rad nadzorczych TFI PZU i PTE PZU.
Treści dostarcza Gazeta Bankowa
